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El desafío del liderazgo, la grandeza interna


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El liderazgo actual debe transmitir un concepto que es tan sencillo como fundamental: los productos y servicios de calidad tienen que estar sustentados por gente de calidad. Precisamente el mismo esfuerzo meticuloso y profesionalismo consumado que las compañías invierten en crear productos y servicios de calidad debe invertirse en cultivar gente de calidad. Las compañías entienden a la perfección las soluciones técnicas, ¿pero acaso comprenden que son los seres humanos los que aplican las soluciones técnicas? Con frecuencia; sin embargo ¿cuánto saben las compañías acerca de lo que significa ser humano? ¿Cuánta atención profesional a lo meramente humano creen que es útil para sus propósitos de negocios? ¿Son complejos o abiertos para entender lo humano? ¿Cuánto sabotean los negocios sus propios intereses?

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A menos que la tecnología y la filosofía marchen de la mano hacia el futuro, simplemente no habrá futuro, ya que los grupos empresariales de la actualidad, que dentro de una generación encontrarán una mujer del Tercer Mundo como presidente de General Motors, prácticamente están bloqueándose el camino cuando pasan por alto la profundidad en su reto de liderazgo.

Este principio fundamental, la universalización de un reto de liderazgo con un sentido interno de grandeza, no se entiende adecuadamente hoy en día. En los negocios, no cabe la menor duda de que entendemos el significado de producto de calidad, pero no nos comprometemos ni remotamente con una profunda comprensión y acorde a la importancia, ni siquiera por los puros propósitos de rentabilidad de los negocios, de los seres humanos de calidad. La administración de la producción es calidad en el mundo externo y objetivo. La administración equivalente de la gente significa calidad en el mundo interno y subjetivo. El mismo nivel de pericia tecnológica empleado para asegurar la calidad de la producción se requiere para la calidad de la gente. La trascendencia de este punto crucial, al parecer, sólo la entienden los ejecutivos más excepcionales y progresistas; sin embargo, cuando la gente crece, las utilidades crecen.

Al oír esta declaración, respecto a que los productos y servicios de calidad deben estar sustentados por gente de calidad, muchos ejecutivos dirán: “Eso es evidente”. Sin embargo, no mucho se lleva a cabo en el sentido de iniciativas de importancia para implantar esta idea. El futuro de la industria exige empleados y gerentes, ejecutivos y obreros por igual, con un carácter altamente cultivado, que entiendan la lealtad y promuevan la inventiva, que se sientan seguros con el cambio y sean maestros en el arte paradójico de integrar los resultados y el corazón, y lo hagan por el bien de la superación de su propia alma, por la satisfacción personal, no porque el negocio los amenaza si fracasan.

Como regla, el aspecto personal de la productividad no se considera un problema. Rara vez se fomenta sistemáticamente. Siempre es más sencillo actuar como de costumbre (reaccionar) que tomar la iniciativa con programas verdaderamente orientados hacia la gente y el futuro (proactuar). La organización que primero rompa esta barrera de la grandeza interna tendrá seguramente la ventaja competitiva, a medida que las estructuras de las compañías, la población de empleados y los entornos económicos cambien drásticamente en los próximos años.

Romper esta barrera significa aprender a combinar los resultados con el corazón. También significa establecer una cultura organizacional de liderazgo. Quiere decir que cultivar gente de calidad debe constituir la prioridad del líder.

¿Qué buscamos en la gente de calidad? Buscamos el compromiso, que es propiedad, lealtad y la voluntad de asumir responsabilidad personal. Buscamos comunicación. Buscamos creatividad e iniciativa. Buscamos motivación, es decir, amor y validación.

 

Koestenbaum P. (1999). Liderazgo. La grandeza interna.

México: Pearson Education.

 

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